奥普生物智慧诊断的技术突围者(2)

起初，为了借助国外代理的盈利优势，为自主研发提供充足的资金与技术借鉴，2001年奥普争取到了挪威一家POCT品牌的中国代理权。同年，奥普的总产值首次突破了1 500万元。在做“总代”期间，奥普有80%的销售额来自代理业务，平均每年有近500万美元的进口量，这为奥普的自主研发提供了优渥的环境。但是，2009年“爱国者”的诞生，让徐建新和他的团队下定决心不再做国外品牌的“总代”。

“爱国者”是由奥普自主研发的POCT产品，功能简单却拥有极高性价比，适合小型医院使用，能够与代理产品形成“左右手”高低版搭配的模式。自主产品的推出却受到了代理品牌方的反对，认为“爱国者”会与代理产品形成竞争，始终不同意其进入市场。

“如果为了做代理而放弃自主研发，那就是本末倒置了，奥普是以研发为本的企业，不能因为眼前的利益而放弃未来。”2010年，奥普忍痛结束了十年肥厚的“总代”生意，决心开始由代理转向自主研发的第一次转型。

破局的三大难题

生存、技术、盈利模式是奥普必须解决的三大难题。

放弃国外产品的代理权后，奥普失去了80%的销售额，这次犹如“壮士断腕”般的转型，一度令奥普站在生死存亡的边缘。就在此时，行业的大环境也开始发生变化。

2010年至2015年，中国POCT产业借助资本的东风，进入了全速发展的快车道。产品线单一、产品同质化严重是国内POCT企业积极拥抱资本的一大动因。由于传统POCT技术壁垒较低，导致行业集中度较低，整体呈现规模小、品牌分散的特点，市场竞争异常激烈。其中，万孚生物、基蛋生物与明德生物由于技术同质化，使得这三家体量最大的国产POCT品牌的总市场占有率还不足20%。此外，在两票制等医疗改革的大背景下，对渠道商、经销商的抢夺与收购，成为快速占领市场的有效方式之一。然而，收购需要财力，通过股份制改革上市就成为中国POCT行业的大趋势。

2015年，万孚生物率先在创业板上市，成为中国POCT行业第一股，众多企业紧随其后纷纷投入资本的怀抱，希望借助资本的力量拓宽市场，通过并购提升研发能力。而当时的奥普虽身处困境，但其行业学术地位令很多投资公司闻风而动，纷纷抛出橄榄枝。奥普的一些执行团队成员也提议是否暂时弱化研发，先以资本之力开拓市场，解决“吃饭问题”。

作为企业掌舵人的徐建新却有另一番考量。他将资本疯狂入驻的那段时期称为中国POCT行业的青春期。青春期的最大特征是快速而野蛮地生长。从2010年开始，中国POCT行业的平均年复合增长率在15%～20%，增速高于国内GDP两倍以上。风口诱人，但不无隐忧。徐建新认为，通过资本运作、渠道并购等方式形成的快速增长，如没有成熟配套的管理手段与产品技术支持就会虚胖，早晚会被打回原形。

“要弥合与团队的分歧，关键在于思想的统一，至少要做到先执行。实践是检验真理的标准，我相信只要技术研发的大方向没有问题，坚持走下去，终会拨云见日。”

“在对资本的驾驭和把握方面，中国POCT行业还是个刚开始学步的婴儿，婴儿手握巨款，福兮祸兮，尚未可知。相比之下，基于理念创新和产品研发的增长才是扎实且长久有效的，虽然可能会比较慢，但走得更稳、更长远。”

话虽如此，当众多竞争对手借助资本攻城略地、扩大市场份额时，徐建新拒绝资本，执意自主研发，这让奥普的执行团队焦虑不已。对于后者来说，解决企业发展中面临的具体困境是首要考虑的问题。

这种分歧，来自决策者与执行者不同的角色扮演，正所谓“在其位，谋其职”。在徐建新看来，看清未来的发展方向并以此作出决策，是创业者的天职。企业执行者拿的是放大镜，而决策者手里拿着望远镜。

要弥合与团队的分歧，关键在于思想的统一。“有分歧合情合理，但前提是至少要做到先执行，实践是检验真理的标准，我相信只要技术研发的大方向没有问题，坚持走下去，终会拨云见日。”徐建新告诉团队，在这种时候更要团结一致，拿出创新者的匠心与眼光，通过产品创新解决市场误差、通量与性价比的难题，完成奥普从POCT半自动化到全自动化技术的转型。

此时的奥普要完成转型，必须直面三大难题。第一，最基本的生存问题。如何才能跳脱出放弃国外代理转型自主研发后销售量大跌、营收锐减的窘境？第二，技术问题。如何尽快实现技术突破，以技术优势规避竞争对手的打压？第三， 发展问题。如何利用技术另辟蹊径，引导构建全新的商业盈利模式？

文章来源：《中华实用诊断与治疗杂志》 网址: http://www.zhsyzdyzlzz.cn/qikandaodu/2021/0708/1378.html